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2009年07月14日

「できるだけの会社」より、「できた会社」を目指そう!

結局存続している会社というのは、
一時的にスーパースターとして連日
マスコミに取り上げられた会社でも
なければ、最も高学歴な人材を勝ち
取った会社でもない。

そうした、いわゆる

「できるだけの会社」というのは、な
ぜかしばらくすると会社を傾けてし
まうことが多い。

ベンチャー精神旺盛な創業者が一
代で立派な会社を築いて有名企業
になると、なぜか日本では高学歴
の学生が安定した甘い蜜を吸おう
と殺到するようになる。

その結果、経営が悪化するというシ
ナリオは枚挙にいとまがない。

反対に、派手さはないかもしれない
が、愚直に知恵を絞りながら、世の
ため人のために役立つことをコツコ
ツと継続している会社は、改めて見
てみると存続していることが多い。

そう、会社も社長と同じである。

組織というのは、トップで決まる。

結局、存続する会社というのは

「あの会社は、できる会社だ」

と言われるようなところではなくて、

「あの会社は、できた会社だ」

と言われるところだ。

人と同じで、結局

「できるだけ会社」

というのは、周囲から、あるいは、
世間からその能力だけを利用され
てお終いである。

時代の流れと共に、必ず斬新なも
のは古くなり、卓越したテクニック
も陳腐化する。

これには例外がない。

私は、能力を否定しない。

能力は大切だ。

能力がなければ、ビジネスで成功す
るのは難しい。

ただ、能力のみでOKという考え方を
否定している。

「できた人」

「できた会社」

というのは、時代を超えて、あるいは、
国境を越えて愛され続けることを忘れ
てほしくない。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月13日

存続社長は、未来完了形。潰す社長は、「絶対負けない!」「必ずやってみせる!」と叫ぶ。

潰す社長からよく聞いたセリフに

「絶対に負けない!」

「必ず俺は勝ってみせる!」

「必ずやってやる!」

というのがある。

しかし、こうした言葉を口にする社長は
目標達成能力が低い人が多い。

一見エネルギッシュで熱そうに見えて、
大言壮語を吐く人は潰す社長の特徴で
ある。

理由は簡単である。

「絶対にやってみせる!」

と口にする人は、その晩寝る頃には

「といっても、やっぱり現実は難しいよな」

という不安が沸いてきて、翌日にはすっ
かりいつもの自分に戻って

「やっぱり現実は厳しい」

と悟ってしまうのだ。

これは、ほぼ全員に当てはまる。

自分で自分が不可能であることを一番
よく知っているからこそ、よく吠えるのだ。

対して、存続社長は「やろう」と思った瞬
間に「自分にはできるのだろうな…」と知っ
ている。

根拠はない。

ただ、知っているだけだ。

だから、いちいち周囲に大げさに宣言して
回る必要もないし、大声で叫ぶ必要もない。

存続社長は、「やろう」と思った瞬間にすで
に「できている」未来完了形なのである。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月12日

存続社長は、自分のペースで仕事ができる環境を完備する。潰す社長は、環境に振り回される。

なぜ、あの社長は随分ゆとりがありそう
なのに、会社の業績がすこぶるよくて、
従業員からも尊敬されており、顧客から
の評判も滅法いいのか一つだけ答えを
いえ、といわれたら私はこう回答する。

「自分のペースで仕事ができる環境を完
備するように努めてきたからだ」と。

つまり、存続社長は、特別頭がいいわ
けでもなければ性格が社内で一番いい
わけでもない。

自分にとって最もやりやすいような環境
を整えているに過ぎないのだ。

つまり、仕事のできる人というのは、自
分が最も成果の出しやすい環境を整え
ることができた人なのである。

社内を見てほしい。

平社員より課長が、課長より部長が、部
長より取締役が、取締役より社長が、仕
事ができるように見えるだろう。

これは、役職が上に行けば行くほど、自
分のペースで仕事ができるからである。

したがって、存続社長は自分が最も成果
を出しやすい環境設定を最優先で行う。

対して、潰す社長は、環境に振り回され
ていつも超多忙になっている。

その結果、社員も育たず忙しくしており、
顧客からのクレームも多い。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月11日

存続社長は、業界の社会的地位向上を考える。潰す社長は、業界内のシェアUPに腐心する。

業界内のシェアUPを目指すのはビジネス
上悪いことではない。

むしろ、絶対に避けては通れない道であ
る。

ところが、起業家数年目ならまだしも、す
でに何十年経っても、あるいは、二代目三
代目の社長でそんなことばかりに腐心し
ていたらこれは問題だ。

隣の競合に勝つことばかりに気が取られ
ているというのは、要は相手を引きずり降
ろして自分がのし上がっていく、といった
相対性の問題になってしまう典型的な潰
す社長の発想だ。

自分で自分の首を絞めていることになるこ
とに間もなく気づかされるはずだ。

存続社長は、業界内のシェアUPを無視し
ているわけではないが、必要以上に気に
し過ぎることはない。

それよりは、業界全体のシェアをアップさ
せるために真剣に考えていくし、業界の
社会的地位を向上させて世間からより尊
敬されるようにするにはどうすればよいか
を考える。

その手段として業界内でのシェアを築き、
リーディングカンパニーとなって存在感を
持つ必要がある、という考え方なのであ
る。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月10日

存続社長は、「直言」を好んで最後まで聴く。潰す社長は、「直言」が耳に入らない組織をつくる。

潰す社長は、「直言」が大嫌いである。

組織というのは真実によってしか本当の
問題解決はできないし、長期的に成長
させていくことは難しい。

にもかかわらず、耳に痛い真実を受容で
きない社長は多い。

潰す社長は、組織の幹部に自分に対し
て直言するような人材はとっくに左遷し
ている。

ひたすら、耳に心地よいイエスマンばか
りを集め、時間とともに、組織は見る見
る衰退していく。

存続社長は、真実を何よりも重んじる。

真実を隠蔽してごまかすことを最も醜い
ことと考える。

したがって、「直言」を非常にありがたが
るし、耳に入れてくれた人材を重んじる。

必ず、耳に痛いことは相手が話し終わる
までじっくりと耳を傾け、聴き洩らさない
ようにする。

結果として、社員たちも存続社長を真似
て、真実を重んじるようになり、誠実なサ
ービスを提供するよう努める。

顧客からは「あの会社は信頼できる」と
口コミで広げてもらえ、それが最高の広
告になる。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月09日

存続社長は、できた人。潰す社長は、できる人。

存続社長は頭脳明晰で、仕事が速く、
ものすごく仕事ができる人であるイメ
ージが強いだろう。

もちろん、そうした人もいることはいる。

しかし、そういったできる人の素養は
あるに越したことはない、どちらかとい
えばあった方がいい、というくらいで、
必須ではない。

過去を振り返ってみればいくらでも事
例があるように、バリバリ仕事ができ
る人たちは、意外なことに会社を潰し
てしまったり、業界を去っていったりし
たことが多い。

存続させる社長というのは、長期的・
継続的に付き合ってきたビジネスパ
ーソンたちから、

「あの人はできた人だよ」

と口々に言われる人たちだった。

存続社長たちは紹介をされるときにも、

「この人は信頼できる人ですよ」

と言われるのに対して、潰す社長たち

「この人は非常に優秀で、できる人ですよ」

と紹介されることが多い。

現実問題として、上場企業の役員も
「できる人」というよりも「できた人」が
残るようになっている。

大企業もバカではないから、組織を
存続させることには必死である。

おおいに学ぶべきだろう。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月08日

存続社長は、先払いを申し出てみる。潰す社長は、後払いで甘んじる。

自社のサービスに対する顧客の支払いに関
してだが、潰す社長は決まって後払いだ。

そのため手元にキャッシュがなくなって慌て
ふためくことになる。

会社が倒産するときというのは、決算書の赤
字が続いた時でもなければ、在庫が山のよう
に溜まっている状態になった時でもない。

意外なことに、顧客が一人もいなくなってしま
った時でもない。

手元のキャッシュが底をついた瞬間である。

翌月払いというのは当たり前と思うかもしれな
いが、実は、これも潰す社長の思い込みに過
ぎない。

存続社長は、キャッシュの大切さをよく理解し
ている。

そのため、ダメもとでもいいから先払いや当月
払いを真剣に、打診してみる。

ゼロベースで考えてみて欲しい。

サービスや商品を受け取ったら、その瞬間に
料金の支払いをするのが本来の姿だとは思
わないだろうか。

今日の1万円と翌月の1万円では、同じ1万
円でも価値が異なる。

今、サービスを受けたのであれば、あくまで
も今、現在の指定された料金を支払うのが
ビジネスの基本ではないか、今一度よく考え
て欲しい。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月07日

存続社長は、一次情報を自分で確かめる。潰す社長は、一次情報を他人に委ねる。

潰す社長は、現場の実態を知らない。

過去の思い出と自分の価値観や思い込み、
直感といったもので戦略を立てる。

つまり、経営者にもかかわらず、実践者では
なくて机上の空論の学者崩れになってしまっ
ているのだ。

現場の一時情報を完全に部下に委ねてしま
い、現場からどんどん遠のいていく。

そのため、組織の頭と手足が別人の状態で
動いているのが実態であり、存続できるは
ずがない。

情報というのは、情の字に「心」が入ってい
るように、必ず人を挟むとその人の思惑や
気持ちが移入される。

つまり、無意識に悪気なく情報が操作され
てしまうのだ。

存続社長は、現場の一時情報は必ず自分
で確認するように努めている。

もちろん、経営者の仕事があるので毎日そ
んなことばかりをしているわけではないが、
空き時間やプライベートは極力、現場の一
時情報を自分自身でキャッチしている。

これによって、戦略の実現性もより精度の
高いものになるし、社員たちが提案してくる
内容の精度も手に取るようにわかる。

組織の頭と手足が同一人物になるから、実
現力が高まる。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月06日

存続社長は、自分で決断をする。潰す社長は、他人に決断を依存する。

潰す社長は、最終的に自分自身で決めること
ができない。

社内はもちろんのこと、社外でもあちこちに声
をかけて、結局時間に迫られて自分以外の誰
かの考えに基づいて決断することになる。

自分の中には何も基準がないのである。

これでは、実際に経営をしていることにはなら
ない。

対して、存続社長は、論理的に考えて正しいか
どうか、常識的に考えて適正かどうかという

“判断”

には周囲から知恵を大いに借りるものの、二者
択一の最終

“決断”

には自分以外の力を借りることはない。

なぜなら、決断することこそが経営者の仕事だ
からである。

潰す社長は、決断したことを実行して失敗した
ら再起不能になるのに対して、存続社長は、仮
に決断して実行したことが失敗に終わっても、
すぐに気持ちを切り換えて代替策に集中できる。

人間で決断を誤らないという人などいない。

仮に誤ってもいいから「えいや!」と自分で決断
できる人と、決断を他人任せにしてしまう人の2
通りの社長がいるだけだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月05日

存続社長は、一つのことを最低でも10通りの方法で10回伝える。潰す社長は、一つのことを2回目に伝える際に怒鳴る。

潰す社長は、2回同じことを聞くと

「同じことを何度言わせるのだ!」

と怒鳴り散らす。

これをしてしまうと、社員たちはもう2度と社長
にわからないことを聞かなくなるし、真実を隠
すようになる。

結果として、不祥事が起こるのだ。

だいたい、1度言ってわかるくらいであれば、
社長のその下などにつかず、とっくに自分で事
業を起こしているか、より環境のよい職場に就
職しているはずである。

潰す社長は、自分で自分の首を絞めていること
に気づかない。

対して、存続社長は、大切なことは何度でも繰
り返し伝える。

しかも、10通りの方法で10回は伝えなければ、
スタートラインにも立てないと考えている。

10通りで10回伝えるということは、つまり、

10×10

で最低でも合計100回は伝えなければ、伝え
たことにならないということである。

当然だが、「言った言わない論」は言った方の
責任だ。

情報というのは、口から発したことではなくて、
相手が理解したことをいうのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月04日

存続社長は、業績が悪くなると、はじめに自分の給料をカットする。潰す社長は、業績が悪くなると、はじめに社員をリストラする。

業績が悪くなると、その会社の本音がよくわかる。

これは、真の会社の実力もさることながら、社長
自身の本音が浮き彫りになるということだ。

潰す社長は、業績が悪化すると真っ先に、社員の
給料カットとリストラをする。

自分の給料や、同族の場合は身内の給料には断
じて手をつけない。

不思議なことに、こうしたことはいくら黙っているつ
もりでも、必ずどこかから染み出て全従業員が知
ることになる。

給料カットされたり、リストラされたりした当の本人
たちもさることながら、同僚がリストラされた姿を見
ていた、残った社員に悪影響を及ぼす。

給料カットやリストラそのものがいけないのではな
い。

むしろ、経営上やむを得ないことがあることは普通
の大人であれば知っている。

順番を間違えて黙ってコソコソすることが問題なの
である。

存続社長は、業績が悪くなると真っ先に自分や同
族役員の給料を大幅カットする。

それが社員の信頼を生み出しているのだ。

仮に社員をリストラすることになっても

「仕方ない」

とさえ思わせてしまうくらいだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月03日

存続社長は、「原点」は継承し「やり方」を変革する。潰す社長は、「原点」を変革し「やり方」は継承する。

不易流行という松尾芭蕉が考えた哲学がある。

世の中には変わってはいけないものと変わらな
ければいけないものがある。

変わってはいけないものは、本質であり、原点
である。

変わらなければならないものは、新しい環境変
化に順応しなければならない手段、やり方といっ
たものである。

海を思い浮かべて欲しい。

表面上は波が立って激しく見えても、海底は驚
くほどに静かである。

海底が暴れ始めたら、それは天変地異の前兆
であり、地球の存続が危ぶまれる。

潰す社長は、平気で原点をコロコロ変えてしまい、
やり方をなかなか変えようとしない。

昔、このやり方で成功したからと、いつまでも時
代錯誤なやり方で戦おうとする。

存続社長は、原点は継承しながらも、やり方を
積極的に変える。

より良いものは何かを常に探究しており、現状を
打破することには余念がない。

原点をより多くの人たちに受け入れられ、1人で
も多くの人たちに貢献できるようにするには、古
いやり方をどんどん捨てて、身体同様に新陳代
謝していくことが大切だ。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年07月02日

存続社長は、年賀状を書いた数を誇る。潰す社長は、年賀状が来た数を誇る。

潰す社長は、年賀状が来た枚数を誇る。

本当は嬉しくてたまらないのに、

「毎年こんなに届いても返事を書くのが大変でね。
いっそ、年賀状なんてなくなればいいのに」

というのが唯一の自慢である。

存続社長は、年賀状が来た数には無関心である。

それよりも遥かに気にしているのは、その年に
自分から新しく年賀状を書くことができた人が
何人いたか、である。

つまり、待ちの姿勢ではなく、常に攻めの姿勢な
のだ。

過去に生きるのではなく、未来に生きると言って
いい。

新しく年賀状を書くことができる人がいなくなった
ら、その人の成長はストップする。

つまり、そういった人が社長をしている会社の成
長もストップするということである。

仮に、年賀状が100枚しか届かなかったのに、
1000枚出した社長は、そのギャップの900枚
が将来のポテンシャルだ。

潰す社長は、1000枚の年賀状が届いても、ここ
数年自分から新しく年賀状を書くようなことがなかっ
た、というパターンが多い。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年07月01日

存続社長は、イベントのリピーター率を大切にする。潰す社長は、イベントの集客数を大切にする。

世の中が成熟し、景気もあまりよろしくない
となれば、何とか知恵を絞って集客しなけ
ればならないと、苦し紛れのイベントを実施
する会社も増えてきた。

潰す社長は、ホームページ同様に見かけ
の集客数を異常なほど気にする。

集客数そのものを目的にしてしまうと、本来
の主旨と外れた人たちに参加してもらわな
ければならず、体脂肪率の高いイベントとな
る。

参加者が増えれば、仮に顧客にはなり得な
い人たちばかりであっても費用はそれなりに
かかる。

「仕方ないから参加してやった」という参加
者が増えれば増えるほどに、当日運営の社
員たちのストレスもかかる。

対して、存続社長は、参加者数そのものは
本質ではないことを理解している。

余計な声かけはせず、極端な話、仮に1人
しか参加しなかったとしても、その1人をメロ
メロにする。

あたかも最初から1人のためのイベントであ
るかのようにおもてなしをする。

そうすることによって、次回は友人を連れてき
てくれて2人になり、3回目には4人になり…
というのがイベントに限らずビジネスの基本で
ある。


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2009年06月30日

存続社長は、中途半端な時期からスタートできる。潰す社長は、キリのいい時期からスタートしようとする。

潰す社長に限って、すべての条件が理想どおり
に揃い、キリのいい時期からしか始めようとしな
い。

すべてにおいてそうだ。

口ぐせは

「明日から」「来週から」「来月から」「来期から」

である。

しかし、それらがその通りに実現されることはな
い。

人間というのは、一番ホットでやる気があるのは
常に“今”なのだ。

1分後にはその熱も冷めてしまっているかもしれ
ないのに、相変わらずのんきなことを言っている
のが潰す社長だ。

存続社長は、条件の揃っていない、キリの悪い
ところからスタートできる。

勉強のできない子どもが、夜の8時から勉強をし
ようとするが、8時直前に面白いテレビ番組のテ
ーマソングが流れてきて、結局何もやらずにダラ
ダラと一日が終わってしまうのと同じだ。

子どもの話ではなく、人生をこの繰り返しで終え
ている人が多い。

勉強のできる子は、8時から勉強するために、遅
くとも7時55分には机に座る。

目標を達成するには、いかに“キリの悪いところか
ら”スタートできるかが大切なのだ。

何かを始めるには、中途半端な時期がいい。


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2009年06月29日

存続社長は、ラブレターの手段としてチラシを作る。潰す社長は、チラシのためのチラシを作る。

潰す社長は、チラシを作るのが好きである。

あちこちからビジネス書や情報をかき集めて、
一生懸命である。

にもかかわらず、不思議なことに成果が出ない。

チラシ代はバカにならない上に、レスポンスが
低ければ社員のモチベーションも下がる。

いいことは何もない。

これが潰す社長の典型である。

チラシに限らず、物事の本質、ポイントを外してい
るからである。

存続社長は、チラシ一つにおいても、本質はどこ
にあるのかを考える。

存続社長にとってチラシというのは、手書きの礼
状や愛情たっぷりのラブレターの延長線上にあり、
表現の手段が異なるだけのことである。

つまり、チラシといえども、ある特定の大好きな人
へ向けたラブレターになっており、その人に参加
してもらいたい、サービスを受けてもらいたい、と
いう情熱が溢れている。

それが本質であり、表面上のテクニックというのは、
二の次三の次の話である。

このように、紙切れ一枚に過ぎないチラシ一つとっ
ても、存続社長は戦略的であり、潰す社長は戦術
に偏ってしまうのである。


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2009年06月28日

存続社長は、戦術「も」できる。潰す社長は、戦術「しか」できない。

潰す社長は、戦術が大好きである。

正確には、戦術しかできない。

確かに戦略を考えるのは時間がかかって
頭が疲れるし、戦術を毎日考えるのは考
え始めてから答えが出るのが早い。

しかし、それが理由で戦術に生き甲斐を見
出し、そのまま一生戦術を担当し続けたい
のであれば、今すぐ社長を辞めて中間管理
職になるべきである。

なぜなら、組織において戦術担当者には
社長の給料や責任は大き過ぎるからであ
る。

これに対して、存続社長は、戦術もかなり
高等レベルまでできるのだが、あえてあま
り踏み込むことはしない。

社員たちがあまりにも低水準の戦術しか
アウトプットできず、これではビジネスには
なり得ないと判断したり、ポイントを外して
いる場合のみ、戦術レベルまで下りてきて
直接指導したりもするが、原則、うるさく口
を出すことはしない。

存続社長は戦術もできるのだが、あえて、
戦略策定に頭脳とエネルギーを注ぎ、より
社員たちが戦術の成果を出しやすくする
環境を設定し、質の高い教育の場とするの
である。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月27日

存続社長は、デジタルとアナログを一体化する。潰す社長は、デジタルかアナログに偏る。

潰す社長は、デジタルかアナログのどちらか
一方に偏る。

デジタル型は何でもメールで済まそうとして、
リアル社会を置き去りにしがちであり、アナロ
グ型はパソコン音痴で世の中からすでに周回
遅れになっていることが多い。

いずれも潰す社長は、自分の持ち合わせてい
ない方の能力を否定したがる。

つまり、デジタル型はアナログ型を馬鹿にし、
アナログ型はデジタル型を嫌ってデジタル型
の批判をする、とった感じだ。

これでは成長がない。

存続社長は、デジタルもアナログも水準以上
までにはできるように自己研鑽(じこけんさん)
する。

その上で、いずれか一方を選択するのではな
く、いかにして一体化して、より高い次元にア
ウフヘーベン(止揚)させる。

このように、異なった相矛盾するコンセプト同
士をアウフヘーベンさせると、一気に新しい価
値観を生み出せる可能性が高まる。

動と静、西洋と東洋、雄と雌…こうしたものす
べてを一体化させると何かが生み出される。

最後の雄と雌の一体化からは子孫が産み出
される。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月26日

存続社長は、戦術を考えさせる。潰す社長は、戦術にも口出しする。

存続社長は、戦略を考え、戦術は自分以外の
社員に考えさせる。

それが教育につながり、組織の発展につなが
るからである。

戦略を誤ったら会社の死活問題に直結するが、
戦術を誤っても、それは致命的にはなることが
ない。

そもそも戦術というのは、10撃って2つか3つ
当たるかどうかであり、そのうち1つが真ん中
に的中したら大成功である。

これが、現実のビジネスである。

100%成功する戦術というのはありえない。

もし、そんなことを口にする評論家やコンサルタ
ントがいたら、それは詐欺師だと思って間違い
ない。

対して戦略は10のうち2つや3つ当たればよい
というものではない。

それでは間違いなく会社は潰れる。

潰す社長は、戦略を練ることから逃げて、戦術に
もあれこれ口出しする。

その結果、肝心な戦略を外した挙げ句、戦術すら
考えることのない社員が毎年雪だるま式に増え
続け、組織はみるみる衰退していくという当然の
結果となる。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月25日

存続社長は、真似されたら喜ぶ。潰す社長は、真似されたら騒ぐ。

潰す社長は、自社でやっていることを競合他社
で真似されているのがわかると、大騒ぎし、す
ぐに訴えるとか訴えないという話まで発展する。

裁判好きで人生を幸せに生きた人は世界中で
一人もいない。

これには例外がない。

もちろん陰湿に特許を侵害された場合など、闘
う時には闘わなければならないが、闘うタイミン
グがずれているのだ。

真似されると騒ぐのは、自分自身もどこかから
真似をしている罪悪感があるという証拠である。

自分自身が何か応用した人というのは謙虚な
人が多いから、もともと自分がゼロから考えた
わけではないことは百も承知している。

他業界の○○会社の記事を参考にした、知人
の経営者のサービスを見て取り入れた、など出
処を忘れない。

つまり、感謝を忘れないということだ。

これが、存続社長であり、競合に真似をされた
ら、むしろ自分が魅力的な戦術を行っていると
いうことを再認識して喜ぶくらいだ。

そして、どこまでいっても真似というのは所詮、
表面上のことであり、その会社の個性が出て
しまうものだから気にしなくていい。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月24日

存続社長は、戦術は戦術と割り切る。潰す社長は、戦術を戦略と思い込む。

存続社長は、戦術を戦略と混合することはない。

戦略とは目的であって、戦術とは手段である。

手段に過ぎない戦術は周囲から実によく目に見
えるし、真似しやすい。

だから、戦術というのは寿命が短いのである。

寿命が短いということは、常に新しいものを工夫
して見つけ出し、試していくことが求められるとい
うことに他ならない。

これは、社長自らやっていては、肝心な目的を
達成することができない。

存続社長は、目的が明確であれば、極力手段は
社員に考えさせて成長させる。

潰す社長は、お気の毒にも戦術を戦略と思い込
み、目的を持たずに手段のみを社員と一緒になっ
て、永遠に追いかけ続ける。

否、正確には、潰す社長のみが必死で手段を考
え、社員たちは「どうせ社長から指示が出るだろ
う」と遊んで待っているようにしてしまう。

目的なき手段は、手段そのものが外れた場合、
悲惨である。

持ち駒がなくなってしまうからである。

目的は社長がはっきりとさせ、手段は社員たちに
知恵を絞ってもらえばいい。それが経営なのだ。


...次代創造館、千田琢哉

★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月23日

存続社長は、前例がないと奮い立つ。潰す社長は、前例がないと尻込みする。

大切な決断を迫られた際に

「ところで、それは前例があるのか」

と必ず潰す社長は社員に確認する。

同業他社の動きが気になって仕方がないし、
隣の競合が何を考えているのか怖くて仕方
がない。

潰す社長の決断の基準は

「過去にやったことがあるかないか」である。

過去の成功体験にしがみついて、それを繰り
返し使い倒そうとするのだが、時代も人も変
化しており、昔のようにはいかないのが常で
ある。

こんなことをしていると、社員たちも「前例が
あることをしなければならない」と思い込んで、
会社の業績は尻すぼみになることは間違い
ない。

存続社長の決断の基準も同様に「過去にやっ
たことがあるかないか」であるが、

“やったことがない方”を選ぶ

という点が決定的に違う。

存続社長は、前例がないと聞くや否や、奮い
立って、これはチャンスだと捉える。

真似をしてばかりいるのではなく、逆に真似を
されるくらいの会社にならなければ、存続はで
きない。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月22日

存続社長は、過去を未来で塗り替える。潰す社長は、過去を嘘で塗り固める。

「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」

という名言がある。

まったくその通りであると言いたいところだが、
場合によっては未来によって過去を変えるこ
とができる。

つまり、偉大な未来を創っていけば、つまらな
い過去も美しい伝説になるということである。

実際に存続社長たちはみなこうしている。

対して潰す社長は、過去を嘘で塗り固める。

嘘で塗り固めた人生は、未来永劫、更なる嘘で
塗り固めなければならず、雪だるま式に嘘が増
えていく。

つまり、自身でも何が本当で何が嘘なのかが
分からない状態に陥る。

そういったトップの下で働いている社員たちは、
いうまでもなく真似をして嘘つきになる。

社員や子どもというのは、真似してほしくない部
分こそ、これでもか、というほど丁寧に真似をして
くれて気づかせてくれるものだ。

終わった事実は捻じ曲げることは不可能だが、
事実の解釈を変えていくことは可能である。

そのために我々には未来が与えられているのだ。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月21日

存続社長は、「なぜ」「何か」を最初に考える。潰す社長は、「どのように」を最初に考える。

存続社長は、何か始めようとした際、
あるいは、何か問われた際に、まず
英語でいう「Why」「What」から入る。

つまり、「なぜ、それをするのか」「つ
まり、それは何か」を明確にさせる。

なぜなら、経営戦略にとってそれが
一番大切だからである。

組織や世間でより多くの人たちを巻
き込んで、長期的・継続的にビジネ
スを成立させるためには、きちんと
共有してもらえる考え方があること
が必須なのだ。

大義を立てるということである。

逆に、潰す社長は、「How to」から
入る。

大義をいっさいスルーして、とにかく
早くやってみたいからということで、
「やり方」を求める。

これだといつまで経っても模範解答
的を探し続けなければならず、永遠
に自分たちの頭で考えることをしな
くなる。

つまり、大義がしっかりしていないた
めに、コントロールされる側に回らざ
るを得ない。

「やり方」などは流行に応じて頻繁に
変化する。

すぐに陳腐化する。

永遠にあっちへうろうろ、こっちへうろ
うろ模範解答を求めて彷徨い続けな
ければならず、模範解答が尽きた瞬
間に終わりである。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月20日

存続社長は、方向性を示す。潰す社長は、現場に口出しする。

存続社長は、指示を出す際には方向性を
示すにとどめる。

向かっている方向さえ正しいと確信できれ
ば、あとは社員に手段を選ばせる訓練を
する。

これが、将来の後継者育成であり、自分
でものを考える自立した集団づくりに不可
欠なことである。

ただし、方向性を示すというのは決断を迫
られることであり、非常に頭を使わなけれ
ばならない。

そのために社長が存在するのである。

それに対して、潰す社長は方向性を示さず
に、現場で一緒に社員と汗をかいてあれこ
れ細かいところまで口出しする。

「現場で一緒に汗を流すとはすばらしいではないか」

と思うかもしれない。

もちろん、社長のリタイアとともに会社をた
たむのであればそれでも問題ない。

しかし、会社を存続させるのであれば、一
緒になって汗を流してあれこれ口出しして
いる場合ではない。

その方が精神衛生上楽なのはよくわかる
が、それでは社員には一向に育たないし、
ずっとひな鳥のように口をあんぐり開けた
状態の指示待ち族になってしまう。

すべては社長が原因をつくっていることに
気づきたい。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月19日

存続社長は、“ならでは”を重んじる。潰す社長は、“らしく”を強要する。

潰す社長は、“かくあるべし”といった
昔ながらの既成の価値観に縛られて、
社員たちをその中にがんじがらめに押
し込めようとする。

押し込められた社員たちは、まるで収
容所に閉じ込められた状態で

「あれをやれ」「これをやれ」

と命令されているようで、のびのびとし
た発想が生まれてこない。

いかにもその業界“らしい”発想しか生
まれずに、業界が斜陽化した時には
真っ先に沈没していくのである。

存続社長は、その業界“らしい”発想を
むしろ危険だと感じて毛嫌いする。

だからといって、無理にあまのじゃくを
決め込むのではなく、業界の歴史に人
一倍敬意を払いながらも、先達たちに
恩返しをするために、業界の常識にと
らわれない“ならでは”の発想をするよ
う努める。

“ならでは”というのは、最低限の統一
された理念だけは死守するが、根底と
なる理念さえ踏まえれば、後は自由で
のびのびと考えて行動することができ
る概念である。

その会社“ならでは”の社風でものを考
え、行動する社員が溢れる会社は、間
違いなく存続する。


...次代創造館、千田琢哉
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2009年06月18日

存続社長は、リンゴの周辺を描く。潰す社長は、リンゴそのものを描く。

潰す社長は、何か問題が生じたときに、
その問題の現象面のみを見る。

そして、その現象面に関してだけ意識
を向けて、表面上の問題が解決したら
後は知らんふりである。

これを、問題処理という。

処理というのは、モグラたたきのような
ものであり、その場限りの単なるごま
かしにすぎないために、再度同じよう
な問題が繰り返し発生する。

その度に、毎回処理をしなければなら
ないから、永遠に進歩がない。

存続社長は、何か問題が生じたら、そ
の問題そのものよりもその周辺の背景
をきちんと抑えようとする。

つまり、表面上に起こったのはたまた
まその問題だったのだが、その背景と
なる環境には問題がなかったのかを
掴もうとする。

結果として、二度々同じような問題は
発生しなくて済む上に、より強固な組
織体制へと成長していく。

これを、問題解決という。

解決というのは、表面上の氷山の一
角の問題から、その問題の本質を見
極めて、それをきちんと根こそぎ取り
除き、より生成発展して関わる人を
ハッピーにしていくということだ。


...次代創造館、千田琢哉
★2008年9月刊『社長!この「直言」が聴けますか?』

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2009年06月17日

存続社長は、不況時に積極採用する。潰す社長は、好況時に積極採用する。

好況に積極採用して、不況には採用を控え
る。

これが大半の企業の採用に対する考え方
であろう。

典型的な潰す社長の発想である。

採用をコストと捉えている潰す社長は多いが、
採用はコストではない。

投資である。

将来に向けた自社を創り上げていく人材を
採用することのどこがコストなのか。

この根本的な考え方の違いが運命を分ける。

存続社長は、不況にこそ喜んで積極的に採
用を考える。

好況時であればとても採用できないような人
材が採用できる可能性が高いからだ。

そして普段では採用できそうにない優秀な人
材を不況時に採用しておいて、いずれやって
くる好況時に向けて着々と戦略を仕込んでい
くのである。

潰す社長は、好況時に仕事が増えたからと
いって、仕事量に比例して、多少の人材の質
低下には目をつむってでも採用を増やすが、
いずれやってくる不況時に大量に人が余るよ
うになる。

その結果、不況時にはせっかく優秀な人材が
採用できる可能性があるにもかかわらず、そ
れとは逆のリストラに精を出さなければならな
い。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月16日

存続社長は、現在の10倍のパイをゆったり考える。潰す社長は、「昨対比10%UP」と叫び続ける。

潰す社長の口ぐせは、「昨対比」である。

この考え方の何がいけないのかといえば、
過去の延長線上に未来があると考えてい
る点である。

20世紀の高度経済成長期の成功体験を
いつまでも引きずっているのであり、典型
的な報われない経営のやり方である。

昨対比何%という考え方をしていると、い
ずれ必ず壁にぶち当たり、挫折することに
なる。

これは当然だ。

どんな業界でも、永遠に昨対比10%ず
つ伸び続けてくれる会社などあり得ない
からだ。

市場は変化し、栄枯盛衰である。

例外はない。

存続社長は、過去も現在も大切であること
は認めながらも、常に現在の10倍のパイ
にできないか、10倍の顧客にインパクトを
与えることができないか、を必死で考え続
けている。

だから、昨対比がどうしたとかのレベルで
は一喜一憂しない。

現状維持をしようとしがみつき始めると、
必ずその現状すら維持できなくなることは
すでに歴史が繰り返し教えてくれているし
社長自身も薄々気づいているはずだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月15日

存続社長は、黙って戦略的に考える。潰す社長は、「戦略的に」が口ぐせで模範解答を探し続ける。

潰す社長の口ぐせは、「戦略的に」である。

頭にコンプレックスがあるためか、「戦略」
というセリフが大好きである。

単にずるいだけ、人の足を引っ張るだけ、
騙すだけ、情報操作をするだけ、嘘をつく
だけ…といったことを、潰す社長は戦略的
だと勘違いしている。

ろくに頭を使わずに、狭くて薄い人脈の中
でその場限りの模範解答的なものを必死
で探しているだけだ。

結果として、最終的には周囲に見捨てら
れて孤立無援になっていく。

言うまでもないことだが、これが潰す社長
のお決まりの最後である。

それに対して、存続社長は、めったに「戦略」
という言葉を使わない。

黙って自分の頭の中で練っている。

戦略というのは、もともと見えざるものである。

つまり、将軍の頭の中に戦略はあるのであっ
て、表面上では誰も見ることはできない。

気軽に口にするべきものでもない。

戦略とは、長期的・継続的なものであり、その
場限りではさっぱり周囲に理解されず、時間
が経ってはじめてその真価がわかるのである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月14日

存続社長は、3ヶ年決算。潰す社長は、4半期決算。

潰す社長は、世の中の常識に脅されながら、
四半期決算のために経営をしている。

常に株主におべっかを使いながら、ビクビク
して顧客や社員をないがしろにしている。

結局顧客や社員を幸せにできないツケは、
まもなく業績低迷に直結し、株主を怒らせる
ことに気づかねばならない。

サラリーマン社長は自分の任期を免れれば
それでもいいと考えている。

典型的な潰す社長のパターンである。

存続社長は、世の中の常識をきちんと理解
しているが、それを活かすことはあっても媚
びることはない。

1年が12ヶ月というのは、単に地球が太陽
の周りを1周するのにそれくらいかかるとい
う理由に過ぎないし、上半期下半期はそれ
を2で割って、四半期はそれをさらに2で割っ
たものに過ぎない。

他に理由はない。

そしてそれらを結果としてクリアすることは
あっても、手段と目的を履き違えることはな
い。

むしろ3年や5年といったスパンで決算を考
えており、それに応じて更なるサービス向
上のために堂々と投資する。

顧客と社員を幸せにし、結果として株主も
幸せにする。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月13日

存続社長は、手書きで礼状を書く。潰す社長は、美しく印字された礼状を出す。

最近はサービス受けると、ポイント還元カード
や美しいカラープリンターで印字された礼状
が届けられる。

印刷代や送料など決してバカにならない。

ところが、こうした美しく仕上げられた礼状の
大半がゴミ箱直行便だ。

自分が顧客の立場であればゴミ箱に捨てる
にもかかわらず、制作して発送する立場になっ
たら、なぜか読んでもらえるような気になって
しまう。

潰す社長は、これだけお金をかけたのだから、
読まないはずがない、と思い込んでいる。だ
が、現実的には誰も読まない。

そんな中でも、ついつい目を惹き、捨てにくい
礼状も存在する。

手書きの礼状である。

自分の名前が書かれて、自分のためだけに
書かれた礼状を見れば、嫌な気のする人は
一人もいないだろう。

なぜ、手書きの礼状をもらうと我々は温かみ
を感じるのか。

それは、相手が自分の人生の時間をたとえ
5分でも10分でも削りながら、自分のために
だけ割いてくれたからである。

命を削りながら自分のために感謝を表して
くれたことが伝わるからだ。

決して50円の送料に心を打たれるわけでは
ない。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月12日

存続社長は、クレームをラブレターと解釈する。潰す社長は、クレームにショックを受ける。

潰す社長は、クレームを受けるとショックを受ける。

その結果、クレームを報告してくれた社員を怒鳴
りつけたり、眉間にしわを寄せながら深刻な顔を
して、社内の緊急会議に持ち込んだりする。

結果として、社員は今後クレームを隠すように
なる。

クレームを隠ぺいしているうちにますますクレーム
が大きくなり、また、仕事に集中できないために
別のクレームがあちこちから発生して収拾がつか
なくなる。

企業の不祥事で廃業に追い込まれたり、信頼を
大きく失墜したりする本質はここにある。

これに対して、存続社長は、クレームをラブレタ
ーであると解釈している。

クレームを発してくれるということは、まだこちらに
期待を寄せてくれている(=好き)ということだから
である。

本当に愛想を尽かされたら、顧客は無関心になり、
完全に見捨てて何も言わずに黙って去っていく。

大嫌いと大好きは極めて近い似た感情で、その反
対側に無関心が存在する。

大嫌いを大好きに変換するのは両者の根っこには
“好き”という感情があるから、意外に簡単なので
ある。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月11日

存続社長は、自分から社員に挨拶する。潰す社長は、社員から挨拶されるのを待つ。

潰す社長の悩み事の一つに、

「うちの社員は挨拶ができない」

「挨拶の声が小さい」

というボヤキがある。

こうした潰す社長の会社に訪問して
例外なく気づいたことがある。

それは、社長自身が挨拶のできない
人だということである。

つまり、社員から挨拶されるまでじっ
と黙って待っているのである。

根本的に挨拶というのは、年齢・性別・
役職・先輩後輩・社内外等にいっさい
関係なく、自分の視野に入ったら相手
の名前を呼び、相手を振り向かせてで
も自らするものである。

相手から挨拶されるまで待っているよ
うな社長の会社の社員が、挨拶がで
きるようになるはずがないではないか。

挨拶に限らず、潰す社長は決まって
原因他人論者なのである。

解決方法は簡単である。

今すぐにでも社長自らが、挨拶を機関
銃のように連射すればいい。

存続社長は例外なく挨拶は自ら発する。

結果として、社員は社長から挨拶させ
るのは申し訳ないということで、挨拶が
溢れる会社になるのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月10日

存続社長は、顧客の幸せを重んじる。潰す社長は、株価を重んじる。

潰す社長の最大の関心事は、自社の株価
であった。

上場していない会社であれば、経営の通信
簿である財務諸表や会社の風評、社外活
動での役職などがそれに当たる。

本業よりも、周囲にどう見られているのか、
という部分に異常なほどの関心を向けて、
コンプレックスを解消させている。

自分の居場所を必死で確保しようとするの
だ。

対して、存続社長は第一に顧客の幸せを
重んじる。

これは、建前ではない。

自社のサービスを購入してくれた顧客が
それによって、より人生を幸せにできてい
るかどうか、を真剣に考え続けている。

業種・業界問わずにすべての存続社長の
経営上の関心事は、顧客や取引先がより
幸せになっているかどうか、の一点が第一
である。

そこから今後のサービスをどのようにして
いくか、どのような人たちにどのような商
品を訴求していけば響きやすいのか、と
いうものが結果として見えてくる。

数値をいくら分析しても、穴が開くくらいに
睨んでも、そこから見えるのはすべて過
去の実態ばかりである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月09日

存続社長は、女性っぽい。潰す社長は、男らしい。

潰す社長には、竹を割ったようなさっぱりした、
よくいえば男らしい性格の人が多い。

どんなことにも動じず、頼りがいのある人に見
えることが多かったのだ。

やはり、組織を率いるリーダーたるものはこう
でなければならない、とコンサルタント駆け出
しの頃の私は感銘を受けたものだ。

ところが、経験を積んでいくと、長期的・継続的
に見地に立ったら、こうした男らしい性格の社長
は、決まって組織をおかしくするか経営を傾け
ていくことに気づくようになった。

意外なことに、存続社長は、女性っぽい感性を
持った人が多いことが判明してきた。

小さなことにこだわり、くよくよする。

本質的には臆病で、粘り強いタイプである。

何事もコインの表裏で長所と短所は紙一重だが、
存続させるためには女性っぽい感性を持ちなが
らも、あえて堂々とふるまっている、という能力
が求められる。

潰す社長は、男らしいのではなく、単にリスクマ
ネジメントができていない、考えが及ばないだけ
だったのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月08日

存続社長は、サービスはマーケティングの一部と捉えている。潰す社長は、サービスはおもてなしそのものだと捉えている。

意外に思われるかもしれないが、潰す社長
にはサービスをおもてなしと信じて疑わない
人が多い。

もちろん、それ自体は模範解答である。

しかし、よくよく調べてみると、そのおもてな
しというのは、実は顧客ためではなく、自分
自身が優越感に浸るためであることが多い。

自己の優越感のためにサービスをしている
会社は、真の意味でおもてなしをしていると
はいえない。

それは、結局顧客のリピート率や紹介発生
率でわかってしまう。

顧客はそのくらい敏感である。

口ではなく行動で示すのである。

対して、存続社長は顧客の行動だけを厳しく
事実として受け止める。

つまり、口でいかに「すばらしい」と言ってくれ
たとしても、リピーター率と紹介率を見ること
を忘れない。

サービスは最強のマーケティングであると捉
えて、いかなる広告宣伝よりも重んじる。

反対に宣伝広告にどれだけ投資しても、顧客
に対するサービスの水準が低ければ、それら
の莫大な投資がすべて台無しになるどころか、
現実と広告とのギャップが際立つようになり、
ブランドが崩壊すること知っている。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月07日

存続社長は、謝り下手。潰す社長は、謝り上手。

潰す社長は意外なことに謝り上手が多い。

つまり、口が達者で言い逃れが上手いと
いうことである。

だから、社員のサービス水準が低くてクレ
ームに発展しても、持ち前の謝り上手さで
楽々乗り越えてしまう。

これのどこが問題なのかと疑問に思うこと
も多いだろう。

社長が謝り上手だと、社員が真のサービ
ス力をいつまで経っても付ける努力をしな
くなるのと、顧客に愛想を尽かされてしま
うからである。

結局、本当に反省したか否かは、過ちを
繰り返さないか否かで判明する。

その場限りで上手に切り抜けたつもりでい
ても、結局のところ、それを何度も繰り返
すうちに顧客は離れていく。

社員のサービスも劣化していく。

存続社長は口下手な人が多い。

つまり、謝り下手である。

謝り下手であると真の実力をつけて勝負
するしかなくなるわけだから、短期的に
見たら顧客に愛想を尽かされる場合もある
が、長期的に見たら、誤解が解けることが
多い。

社員の問題も正面から愚直に一歩一歩前
進してクリアしていくことによって、サービ
ス能力も本物になる。

そして、存続する。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月06日

存続社長は、昼間に顧客の振りして自社に電話をかけてみる。潰す社長は、マナー研修と管理職に任せきり。

潰す社長は、社員のサービス能力を
高めるために、マナー研修に行かせ
ることが大好きである。

 マナー研修のセンセイは、あたかも
 世界で最も大切なことは、マナー研
 修であることかの如く潰す社長にク
 ロージングをしてくる。

潰す社長もまんまとそれに乗っかる。

 そして、マナー研修に放り込んだ後
 は、管理職に任せきりである。

存続社長もマナー研修の価値は重ん
じる。

 しかし、その意味が違う。

存続社長は、自社の社員のサービス
水準を、必ず自分自身の基準で確か
める。

そのために、たとえば、顧客のふりを
して昼休みに一本電話の問い合わせ
をしてみる。

 昼休みというのがミソである。

なかなか電話に出ない、出たとしても
対応が不愛想、敬語がまったくなって
いない…と具体的に不足しているもの
を把握した上で、一次情報を必ず自分
で確かめておく。

 その上でどうすればよいのかを管理
 職に考えさせていく。

選択肢の一つにマナー研修があるの
であって、マナー研修ありきではない。

 管理職に丸投げでもない。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月05日

存続社長は、いかに顧客が感動するかを考える。潰す社長は、いかに顧客が満足するかを考える。

サービスの本質は、リピーターと紹介を
発生させることである。

もちろんそのためには、おもてなしをしっ
かりとしなければならないのはいうまで
もない。

しかし、ビジネスは厳しい。

いかに自己満足のおもてなしをしたとこ
ろで、必ずしもリピーターと紹介が発生
するとは限らない。

その真因は何か。

潰す社長は、サービスを顧客満足と考
えている。

満足というのは、心のコップを一杯に満
たすことである。

しかし、この程度では期待通りであって、
リピーターになるとは限らないし、まして
や紹介など発生させることは難しい。

存続社長は、コップを溢れさせる。

つまり、顧客の期待を1%は超えるよう
に創意工夫を凝らす。

これが、感動である。

顧客感動にならなければ、リピーターと
紹介を発生させるところまではいかない。

このわずか1%は雲泥の差である。

1%溢れるだけで、顧客は勝手にその
感動を周囲に広めることにある。

これが、口コミである。

1%のために一流といわれるビジネスパ
ーソンたちは命をかけているのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月04日

存続社長は、社員第一主義。潰す社長は、顧客第一主義。

潰す社長は不思議なほどに、顧客第一主義
に見えることが多い。

顧客に対しては「様」付けで呼び、平身低頭
な接し方を心がけている。

社員教育も徹底して厳しい。

一見それのどこが悪いのかと思うだろう。

しかし、こうした会社は例外なく業績がパッ
としないどころか、社員の退職率も高いのだ。

理由は簡単である。

顧客第一主義を高らかにうたう人間に限って、
本当は顧客のことなど微塵も考えておらず、
ひたすら自分の面子ばかりを気遣っているの
だから。

異常なほどに厳しい社員教育をきちんとして
おくのは、顧客や世間から

「さすが、○○社長!」

と言われたい、ただそれだけのためなのだ。

単なるエゴの結果が、会社の寿命を確実に
縮めていくのだ。

存続社長は、顧客を極めて大切にするが、
そのためにはまず社員を幸せにしなければ
ならないと考えている。

実際に顧客と最前線で接しているのは、ま
ぎれもなく社員であり、この人たちが幸せに
ならなければ、顧客に対して心からのサー
ビスなど覚束ないのだから。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 04:59 | コメント (0)

2009年06月03日

存続社長は、契約後にこそ力を入れる。潰す社長は、契約するまでに最大の力を入れる。

潰す社長は、クロージングに命を
かけさせる。

セールスパーソンたちは必至で社長
の期待にこたえようと、無謀なクロー
ジングをしてそこら中で受注してくる。

ところが、無理なクロージングはその
後クーリング・オフやうるさい顧客ば
かりになってしまう。

これは、顧客のせいではない。

要らないにもかかわらず、無理に
クロージングをかけさせた潰す社長
が原因である。

クロージングに力を入れる会社に限って、
契約後のアフターサービスが悪い。

よって継続率が低く、いつまで経って
も新規開拓で無理なクロージングを
し続けなければならず、潰れる。

存続社長は、無理なクロージングは
絶対にさせないし、クロージングより
もはるかに契約後のアフターサービ
スに注力する。

顧客もそれを期待しているのだから、
互いに価値観を共有化することができ、
継続的に付き合うことができる。

サービスの質が高いと継続率が
高まるばかりでなく、紹介客も発生
するというおまけ付きである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月02日

存続社長は、ヒントを囁く。潰す社長は、発破をかける。

潰す社長は、セールスパーソンはじめ
社員に対して発破をかけるのが大好
きである。

「やるだけやってみろ」

「まだまだできるはずだ」

「オレの若い頃は…」

とメガホンで叫ぶが、周囲からはすっ
かり軽蔑されている。

そうした根性論は、最初の1ヶ月は多
少なりとも社会の厳しさを知ってもらう
のに役立つこともあるが、まず1年は
持たない。

単にうるさいヤツだと思われて、適当
に聞き流されるようになることは間違
いない。

存続社長は、メガホンで叫ぶような愚
かなことはしない。

聴こえるか聴こえないかくらいの声で
ヒントのみを囁くのである。

その囁きを必死で聴き逃さないように
聴いたセールスパーソンは、自分の
頭で考えるようになる。

自分の頭で必死に考えた結果は、
他人から強要されたことと違って、
行動に移しやすい。

そして継続性もある。

スピーチや講演の下手な人は、聴衆
が騒がしいと、声を大きくする。

その結果聴衆はより大きな声で私語
をするようになり、逆効果である。

反対に、低い安定した声で囁くとシン
と静まり返る。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年06月01日

存続社長は、顧客に来店してもらう。潰す社長は、喜んで顧客のもとへ飛んで行く。

潰す社長は、一見いい人である。

いい人であることは悪いことではない。

しかし、表面上いい人であることと、ビジネス
が上手くいくのかは必ずしも比例しない。

潰す社長は、顧客から声がかかったら、
自分から喜んで顧客のもとへ飛んでいく。

大した用事でもないのに便利屋さんとして
使われてしまっていることも少なくない。

便利屋さんに対する要望はそのうち
エスカレートしていくから、結局はいい人も
挫折せざるを得ない。

精神的にも肉体的にも持たないからである。

反対に、存続社長は、顧客が何かあった
際には、極力顧客の方から来店してもらう
ように流れを作っている。

医者や弁護士を思い出して欲しい。

患者や依頼者から呼び出されてのこのこ
出向いていくだろうか。

医者や弁護士も、ビジネスとしては決して
安くはない商品を売っているはずである。

にもかかわらず、お金を払う顧客の方から
出向いてくれる上に、

「先生」

と呼ばせている。

「先生」と呼ばれる必要はないが、
存続社長はこれと似て顧客から一目置かれている。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月31日

存続社長は、常に適正価格を考える。潰す社長は、安売りに逃げる。

存続社長は、常に適正価格を考える。

潰す社長は、安売りに逃げる。

存続社長は、セールスの際に値引き
をするくらいなら売らない方がマシで
あると考えている。

それはそうだ。

散々今までいくらが適正を考えた結
果として出した価格を、売れないから
といって安易に下げるのは自社を裏
切ったことになる。

関西経済の地盤沈下の一つに、

「まけてもらう」

のが当たり前、という考え方が理由と
して挙げられる。

もちろん例外はあるものの、関西で
大企業が生まれにくい、存続しにくい
のは、短期的なものの考え方をする
ビジネスパーソンが多いからである。

当たり前のように、

「まける」

「まけてもらう」

というのは、頭を使わなくて済むその
場限りでよいという考え方であり、衰
退の一途を辿ることになるのはいうま
でもない。

潰す社長は、売れなければ安易に
安売りに逃げる。

薄利多売でも利益が出ているうちは
まだいいが、そのうちいくら売っても
赤字になることが判明する。

しかし、顧客はすでに安売りに慣れ
切った状態になっているわけだから、
今更になって

「やっぱり適正価格にしておきます」

というのは無理である。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月30日

存続社長は、顧客に「売ってください」と頭を下げてもらう。潰す社長は、顧客に「買ってください」と頭を下げる。

セールス現場を見ていれば、その業界
が今後どうなるのか、その会社はどう
なるのか、実によくわかる。

 世間、顧客に対して自社の商品を

「お願いですから、買ってください」

「今月の予算が苦しいのです」

「御社の商品も購入しますから、バーターで取引しましょう」

 とやり合っているのが潰す社長の
 会社の特徴である。

昔、

「営業の仕事は、どれだけ頭を下げるかだ」

と叫んでいた人たちは今ではすっ
かり姿を消してしまった。

 一見、謙虚そうに見えるのだが、
 あくまでもそう見えるだけに過ぎ
 ない。

その残骸として残っているのは、
自分で自分をクビにできなかった
潰す社長たちである。

 存続社長は逆に顧客から

「売ってください」

「買わせてください」

「入らせてください」

 と言われるように必死で知恵を
 絞って流れを作っている。

それが巡り巡って、自社のみなら
ず、業界の社会的地位を向上さ
せることに結び付き、より質の高
い人材を採用するチャンスに恵ま
れ、更に会社を生成発展させてい
くことができるからである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月29日

存続社長は、セールスの成績を賞与に反映させる。潰す社長は、セールスの成績を昇進に反映させる。

存続社長は、セールスの成績と
昇進は別物であると理解してい
る。

 潰す社長は、セールスの成績を
 そのまま昇進に反映させるのが
 当然と思い込んでいる。

存続させたシステムを構築した
代表的人物として、徳川家康が
挙げられる。

 徳川家康は組織づくりにおいて

「能ある者には地位を与え、功ある者には禄を与える」

 ことが大切であると説いた。

「能」とは能力、資質、人間性と
いったものだ。

 「功」は文字通り「功績」、つまり、
 出した成果だということだ。

今後の会社の存続のためにふさ
わしい能力や人間性の持ち主が、
必ずしもセールス力が優れてい
るわけではない。

 経営や組織運営を任せることが
 できる能力とセールスの能力は
 どちらが上という問題ではなく、
 全く別のものだ。

セールスの成果は、あくまでも
賞与や賃金面で報いるもので
あり、それをそのまま組織の昇
進に反映させてしまうと、非常
にギスギスした組織になり、
そう長くは持たない。

 無論、セールスの成績がすば
 らしい上に「能」ある者もいる。

セールス力も「能」も両方ない
人もいる。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月28日

存続社長は、飛び込み営業をさせない。潰す社長は、「断られてから営業だ」が口ぐせ。

潰す社長は、

 「断られてからが営業だ」

とセールスパーソンたちに発破
をかけて、飛び込み営業を1日
に何件、とノルマを課してやら
せている。

 実質的には、成果そのものより
 も、見かけの量にノルマをかけ
 ており、精神論的な高度成長期
 の延長線上で過去の栄光を忘
 れることができない。

21世紀にも単純に量と質が比
例すると思っており、1件の契約
を結ぶためには、何百件の飛び
込み営業が必要である、といっ
たソロバンを弾いてしまう。

 存続社長は、セールスパーソン
 たちに飛び込み営業は極力させ
 ないように教育している。

飛び込み営業をさせるのは、

 「セールスパーソンたちに嫌な
 仕事をさせてモチベーションを
 下げてしまう」

 「結局、会社の評判や業界の
 地位を下げてしまう」

ことに直結することを懸念して
いるためだ。

 その場限りではなく、長期的・
 継続的に会社が存続できるよ
 うに頭を使うのである。

反対に、顧客から「助けを求めて」
会社の事務所に飛び込んで
もらえるような方法はないの
か、といつも脳みそに汗をか
いている。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月27日

存続社長は、セールスパーソンの定着率を高める。潰す社長は、セールスパーソンを使い捨てにする。

存続社長の会社では、セールス
パーソンの定着率が高い。

 もちろん、組織も新陳代謝が必要
 であり、一定の退職者はいるもの
 の、業界の平均と比較したら明ら
 かに退職率は低い。

理由は、新規開拓力がいっさいな
くても見込み客を会社側からあて
がっていくシステムが構築されて
いるからである。

 換言すれば、存続社長は、セール
 スを

「見込み客集め」→「クロージング」→「アフターサービス」

 に明確に因数分解し、大半の凡人
 にとっては難しく、大半のセールス
 パーソンの退職の原因になってい
 る

「見込み客集め」

 をすべて会社が受け持つようにして
 いる。

残った

 「クロージング」

 「アフターサービス」

をセールスパーソンたちに徹底
させることによって、存続するビ
ジネスを成立させている。

 潰す社長は、「見込み客集め」
 「クロージング」「アフターサービス」
 すべてを自分もやってきたからと、
 セールスパーソンたちにもすべて
 を強要するが、挫折したセールス
 パーソンたちは次々に辞めていく。

こうして、セールスパーソンをどん
どん使い捨てにしていくのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月26日

存続社長は、セールスとは確認作業だと捉えている。潰す社長は、セールスとは営業力だと捉えている。

潰す社長は、セールス=営業力
と固く信じている。

 営業力こそすべてだと考えて、
 採用したセールスパーソンに
 徹底的に訓練をして心身とも
 に疲労困憊させて使い捨てに
 する。

結局、いつまで経ってもセールス
パーソンは育たないし、会社に
利益が上がっていくこともない。

 嫌がる人間に無理に営業力を
 付けさせようとしてがんじがら
 めにしてしまうのだ。

存続社長は、超現実的なところ
があり、営業力そのものは大半
の人には身につかないことをよ
く知っている。

 そもそもトップセールスパーソン
 になれるような人材であれば、
 自分のように会社を興している
 ことを知っている。

存続社長がもっとも力を入れる
ことは、営業力をつけさせること
ではなく、営業力がなくても売
れる仕組みをつくっていくことで
ある。

 存続社長にとって、セールスと
 は、売れる仕組みの上で

「興味がある」

「相談したい」

 とベルトコンベアーのように運
 ばれてきた顧客に対して次々
 と契約の確認をする作業に過
 ぎないのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月25日

存続社長は、既存顧客を大切にする。潰す社長は、新規開拓に力を入れる。

潰す社長の典型的な傾向が、
すべてを投げ捨ててでも、
新規開拓に注力する点が挙げ
られる。

 これはビジネスの原点を外した
 非常に危険な考え方であること
 に気づこう。

もちろん、新規開拓が悪いと言っ
ているのではない。

 新規の顧客を開拓していかなけ
 れば、それこそ会社は潰れてし
 まう。

存続社長は、既存顧客を第一に
大切に考えながら、結果として
新規を開拓していくというのが
業界を問わず共通点だ。

 つまり、既存顧客をメロメロにす
 ることによって、継続をしてもらい、
 追加発注をもらい、場合によって
 は紹介をもらう、という善のスパ
 イラルをつくり上げているのだ。

既存顧客をないがしろにしてお
きながら、新規開拓に注力する
というのは、文字通り、ザルで
水をすくっているようなものであ
る。

 それではザルで水をすくってい
 る人たちもしまいに力尽きてサ
 ボったり去って行ったりする。

ザルをバケツに換えて、着実に
水を蓄えていくと、手伝ってくれ
る人も増えて着実に水が増え
続けるのだ。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:28 | コメント (0)

2009年05月24日

存続社長は、社名が憶えやすい。潰す社長は、社名を間違えられやすい。

潰す社長の会社は、社名が憶えにくい
上に、紛らわしい。

 自己満足のかっこよさだけを追求した
 ものだからである。

カタカナや英語で一流企業顔負けの
社名をつけているが、それだけで終わっ
てしまっているのに気づいていない。

 カッコいいかどうかは、世間や顧客が
 決めることであって、自分たちで勝手
 に決めることではない。

社名を頻繁に間違われるのは、
マーケティングに弱い証拠である。

 相手に社名を読み間違えさせて、
 意味もなく謝らせてはいけない。

それはマーケティング能力の低い
あなたの責任なのだ。

 存続社長の会社は、社名が憶えやすい。

顧客志向であり、マーケティングが
しっかりできているということである。

 最強の社名は、リクルート社である。

 一発で憶えることができる上に、何を
 やっている会社なのかも、たった5文字
 に込められている。

憶えやすい社名で、ミッションがそこに
込められており、誰でも一発でわかる
ようにするのが最強のマーケティングの
第一歩である。

 できれば、社名は5文字以内がいい。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:36 | コメント (0)

2009年05月23日

存続社長は、インタビューを受ける。潰す社長は、広告を載せる。

マーケティングの一環として、広告掲載
を考えることがある。

 それ自体は悪くないのだが、成果はほ
 とんど出ない。

試しに、広告会社に

 「成功報酬でいきましょう」

と言ってみるといい。

 露骨に嫌な顔をされるはずだ。

当たり前である。

 この世に絶対に当たる広告など存在し
 ないからである。

そんな魔法のような広告があれば、
世の中常に好景気ということになる。

 潰す社長は口車に乗せられて、広告代
 に莫大な料金を支払って、かっこいい
 見栄えのする作品を作ってもらう。

ところが、一向にレスポンスがないこと
に驚く。

 驚いた後には、莫大な額の請求書が
 届くだけである。

存続社長は、広告費は支払わない。

 それどころかタダで広告の何百倍も成果
 をあげる記事に掲載されることを考える。

それも、マスコミにインタビューを受けた
ところを掲載されれば、効果絶大である。

 そのために、常に「会社」「商品」「自分」
 を磨いて話題性のあるものにしようと必死
 であり、ネタができるたびにファックスで
 マスコミに情報をコツコツ流している。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月22日

存続社長は、業者をコントロールする。潰す社長は、業者にコントロールされる。

ホームページ、イベント、ニュースレター、
プレゼント、会社案内といたマーケティン
グツールを作成する際に、アウトソーシン
グする業者が必要になってくる。

 その際に、潰す社長はコンセプトも企画
 もすべて業者に丸投げしてしまう。

その結果、業者には「企画料」という架空
の見積もり項目を桁違いに釣り上げられ
て、徹底的に利益を搾り取られる。

 仮に値切ったつもりになっても、業者に
 とってはそれも最初から想定内なのだ。

率直に申し上げて、各業者はあなたの
会社の業績が上がろうが下がろうが関
係ない。

 自分たちがよいと思ったものを作って
 自分たちが満足する料金を支払って
 もらえばいいのだ。

存続社長は、コンセプトと企画といった
心臓部分は相手に委ねない。

 あくまでも自社が主役であり、主導権
 を握る。

業者はそれを各専門技術によって表現
するのみである。

 したがってコントロールすることはあって
 もされることはあり得ない。

ただし、各専門技術や知識に対しては
最大限の敬意を払い、意味のない値下
げ交渉などしない。

 プロフェッショナルの仕事では、関係
 は常に対等なのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月21日

存続社長は、成約率を見る。潰す社長は、集客数を見る。

潰す社長は、ホームページを開設
したりイベントを開催したりすると、
アクセス数と集客数ばかり気にし
ている。

 ただでさえ少ない人脈、見かけ倒
 しの薄っぺらななけなしの人脈な
 のに、声を掛けまくって、数ヶ月で
 疲れ果てておしまいである。

結果として潰す社長に付き合わさ
れた社員たちはウンザリしている
ことが多い。

 存続社長は、手段と目的を明確に
 分けている。

ホームページはアクセス数ではな
くて、お気に入り登録数がどれだ
けで、実際にビジネスにどのような
動線をたどって結びついているの
かを常に虚心坦懐に分析している。

 イベントも同様で、見かけの集客数
 を無視するわけではないが、それ
 よりも参加者の表情、リピート率に
 目を向ける。

結果として成約率にどのように結び
ついているのかを1年、2年にわたっ
て分析している。

 烏合の衆を100人集めるよりは、た
 った1人でも信者を増やした方がいい。

信者というのは文字通り、「儲ける」
に直結するのだから。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月20日

存続社長は、採用が上手い。潰す社長は、採用が下手。

存続社長は自社のブランディングが
上手いために、人を惹きつける力を
持っている。

 企業の規模問わずに、

「この会社で働きたい」

「この会社なら成長しそうだ」

 と思わせる溢れんばかりの魅力を
 持っている。

もちろん、いかにブランディングする
か、いかに魅力的に見てもらえるか、
そのために日頃から勉強して絶え
間なく中身を磨いている。

 商品を魅力的に伝えるマーケティン
 グに長けているのと同時に、自社を
 魅力的に伝えることにも長けている
 のだ。

対して、潰す社長は、いつも採用で
失敗し、ろくでもない社員でろくでも
ない会社を経営している。

 履歴書の経歴のみで選んだり、ルッ
 クスのみで評価を高めたりとどこまで
 いってもないものねだりである。

ところが、そうした採用が上手くいく
ためしはない。

 理由は明白だ。

社長の器を超える社員は絶対に来な
いし、定着もしないからだ。

 採用も企業のブランディングも、要は
 会社のマーケティング力そのもので
 あり、何よりも、社長そのものの鏡な
 のである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月19日

存続社長は、見かけより中身を重んじる。潰す社長は、見かけに凝って空っぽ。

潰す社長の典型は、服装はじめ外見
に異様なほど気を遣うものの、中身
がお粗末だということである。

 これは、ビジネスにも如実に顕れると
 いっていい。

散々お金と時間をかけてまったく機能
していない会社の器とはアンバランス
なほど立派なホームページ、誰も寄り
付かない趣味の悪い店舗、もらっても
邪魔になるだけの費用だけはかけた
粗品…何から何まで自己満足でお金
を使い果たしてしまうのである。

 社員はみんなそれに気がついているの
 だが、潰す社長はゴー・マイ・ウェイで
 ある。

存続社長は、きちんと成果が出るもの
をつくり上げることに集中し、見かけは
二の次三の次である。

 分相応の費用をかけて、それに対する
 リターンはどのくらいなのかを真剣に
 考える。

社員もそれを知っており、見かけよりも
中身を重んじる社風になる。

 結果として、顧客に対しても中身のある
 商品やサービスを提供することになり、
 存続が許されるということである。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月18日

存続社長は、他業界から学ぶ。潰す社長は、業界内で真似をする。

存続社長は業界内の情報収集も
さることながら、それ以上に業界
外に向けて熱心にアンテナを張っ
ている。

 つまり、競合のアイデアを一方的
 に盗んだり、欠点を見つけて足を
 引っ張ったりといった無駄なことは
 しない。

そうではなくて、業界を超越した
アイデアを導入し、相手を引きずり
落とすのではなくて、自らが上昇
していくことを考えている。

 結果として業界の底上げにつなが
 るために、ますます業界内外から
 も尊敬され、世間から

“なくてはならない”企業

 として存続していくことになるのだ。

ところが、潰す社長の業界研究の
熱心さは尋常ではなく、競合調査、
粗探しには目がない。

 いかにして楽をして相手のアイデア
 を盗むか、それどころか相手を陥れ
 ようかしか考えておらず、業界内で
 も逆にマークされており、周囲から
 も足を引っ張られやすい存在となっ
 ている。

もちろん、自分たちの業界は特別だ
と思っており、外に向けてアンテナ
を張るという発想などない。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月17日

存続社長は、実際に店で自社の商品を自腹で買ってみる。潰す社長は、自社のサンプル商品で生活している。

存続社長は、業種問わずに自社の
サービスを実際に顧客になりきって
自腹でサービスを受ける。

 飲食のチェーン店であれば、ありの
 ままリアルの定員の接客が見られ
 るし、顧客に出しているそのままの
 料理が食べることができる。

通販会社であれば、実際に問い合
わせをして申し込みをするところから、
商品が届けられるまで嘘偽りのない
実態が見られる。

 不明点やクレームもそのまま会社に
 問い合わせてみるといいだろう。

そうすることによって、真の顧客起
点の商品とサービスが提供できる
ようになるのだ。

 潰す社長は、社長面して店舗巡りを
 したり、商品サンプルを使い倒したり
 する。

ところが、そんなことをいくらしても、
社員たちは社長だからということで、
実態は絶対に隠されることになる。

 つまり、顧客が実際に受けているサ
 ービスよりも遥かに格上のサービス
 を提供することにより、倒産社長は
 
「うちは素晴らしい」

 と勘違いして、日々世の中との距離
 が大きくなり続け、倒産に向けて着々
 と進んでいくことになるのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月16日

存続社長は、アフター・ファイブに社員が社内にいないことを喜ぶ。潰す社長は、アフター・ファイブに社員が会議をしていると喜ぶ。

アフター・ファイブにだらだら残って
いる会社は時代錯誤な商品を開
発しているか、浮世離れしたサー
ビスを提供している会社である。

 また、残業している社員の姿を
 見て、

「うちの社員はがんばっている」

 と悦に入っている会社は典型的
 な潰す社長だ。

アフター・ファイブこそ、まさに真
の市場調査タイムである。

 自分が顧客になって、机上では
 なくリアルの市場に触れて自腹
 でサービスを受ける。

何もお金を使えといっているので
はない。

 別に気が向かなければ家に帰っ
 て読みかけの本を読むのもいい。

いい仕事をするためには、仕事
以外のことをいかに勉強するの
かが大切であり、似たような考え
方の似たような服装をした、似た
ようなレベルの人間が会議室に
籠っても何もいいことはないのだ。

 それは近親相姦をしているに等
 しい。

存続社長は、アフター・ファイブに
社員が誰もないことを喜ぶ。

 世の中にマッチした商品とサービ
 スを提供するには、リアルの市場
 から逃げてはいけないのだ。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月15日

存続社長は、「入社3ヶ月目の社員でも売れるように」が口ぐせ。潰す社長は、「自分なら売れる」が口ぐせ。

存続社長は、売れない理由をセールス
パーソンに向けない。

 ひたすら、会社側に原因があると考える。

会社の方で売れるように仕組みを作って
いくことが大切であり、エグゼクティブた
ちの仕事であると考えている。

 極端な話、入社3ヶ月目の新入社員でも
 入社10年目のベテランセールスパーソ
 ン並の業績を残すことができるような方法
 はないのかと、徹底的に知恵を絞る。

反対に、潰す社長は売れない理由をセー
ルスパーソンの責任とし、日々、発破をか
ける。

 売れないのは、努力が足りないからであ
 る、能力がないからであると頭から決めつ
 け、営業部長を呼びつけて罵る。

朝礼でも根性論のスピーチが延々と続く。

 決して成果には結びつかない営業会議を
 連日連夜行う。

最後には、


 「自分なら売れる自信がある!」

 「俺はこうやって売ってきたのだ!」


というのが口ぐせであり、周囲をウンザリ
させる。

 すでに社員は疲労困憊(ひろうこんぱい)
 しており、売ろうという気力も愛社精神も
 すっかり萎えている。


...次代創造館、千田琢哉

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2009年05月14日

存続社長は、社員の好きなことで貢献させようと考える。潰す社長は、社員の得意なことで貢献させようと考える。

仕事に好き嫌いは関係ない。

 いかに組織に貢献するかであり、そこには
 感情を持ち込む余地はない。

一見正しいことのように思える。

 しかし、組織を長期にわたって存続させる
 ためには、明らかにこれは間違っている。

やはり、長期的・継続的に人というのは好
きなことしかできないようになっているのだ。

 たとえば、ジョン・レノンが毎日嫌々作曲活
 動していたとは想像しにくいし、タイガー・ウッ
 ズが嫌々人に強制されながらゴルフの練習
 をしている姿も想像できない。

反対に、親や学校の先生の言われるまま
に勉強をして一流大学に入ったものの、あ
る時プツンときてしまって精根尽きてしまう、
という人は多い。

 得意なことが好きなことと一致しているとは
 限らない。

人間の本質をきちんと抑えておかないと、
継続的な貢献はしてもらえない。

 存続社長は、少しでも社員の好きな仕事を
 させようとし、イキイキとした顔になるように
 努力する。

潰す社長は、仕事は苦痛な顔をしてでも得
意なことをさせなければならないという誤っ
た固定概念を持っている。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 04:28 | コメント (0)

2009年05月13日

存続社長は、対話を好む。潰す社長は、吊るし上げを好む。

社内で何か重大な問題を起こった
としよう。

 その際存続社長は必ず1対1でき
 ちんとコミュニケーションを取る。

物事には必ず原因があり、その原因
の結果として問題が発生したのであ
り、元をたどれば原因は社長にある
ことをよく知っているからである。

 対話をする際には役職はいっさい関
 係ない。

人と人の心を打ち明け合う場であり、
対等な関係で言い訳もすべてゼロベ
ースで聞き入れる。

 その上で本質的に問題を解決し、再
 発しないようにするため、ますます当
 事者の社員のみならず、他の社員か
 らも人望を得て組織は一体化する。

ところが、潰す社長は「犯人は誰だ」
と見つけ出し、その犯人を吊るし上げ
にする。

 ところが、それは表面上の問題であり、
 本当の問題は別のところにマグマの
 ように溜まっていることを見落としがち
 である。

吊るし上げにされた社員は恨みを持つ
上に、残った社員の中からまた新しい
問題が必ず発生する。

 しかも、桁違いに、である。

真の問題が解決されていないのだから、
ありとあらゆる手段を使って社員は会社
を潰す方向へ持って行ってくれるのだ。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:16 | コメント (0)

2009年05月12日

存続社長は、最後に許す。潰す社長は、最後にキレる。

存続社長も潰す社長もキレる。

 ところがその順番が違う。

存続社長は厳しい人が多く、特に道に外れた
ようなことをすれば怒鳴ったりもする。

 しかし、存続社長は最後には許す。

その処置に、周囲をあっと驚かせる。

 結果として、社員たちに

「この人に一生ついていこう」

 と思わせるのだ。

反対に、潰す社長は一見してやさしい人が多い。

 気長に物事を見つめて、ニコニコしているが、
 耐えに耐え抜いて最終的に我慢の限界を超えて
 ブチ切れる。

最初の頃ニコニコしていたのは、本心ではない。

 単に勇気がなくて叱ることができなかったから
 現実から逃げていたにすぎない。

その結果、自分の小さなキャパを超えてしまって
最後に残酷になるのである。

 こうした最後にブチ切れてしまい、残酷な処置を
 する社長は、周囲から恨まれ、軽蔑されながら

「いざとなったら、この人にはついていけない」

 と烙印を押されている。

社員は忘れない。

 倒産間際に、一瞬にして周囲から人が離れて
 いってしまう人の典型的なパターンである。

孤立無援である。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:11 | コメント (0)

2009年05月11日

存続社長は、“敬意”と“かわいげ”で人を動かす。潰す社長は、“嫉妬”と“恐怖”で人を動かす。

存続社長の共通点は、頭のよさでもな
ければ、服装のセンスでもなかった。

 ひと言でいうと「尊敬をベースとしたか
 わいげ」である。

やはり、尊敬されていなければ話にな
らないが、それだけでも不十分で、どこ
かに“かわいげ”があるかないかという
のは非常に大切な決定打となる。

 ものすごく仕事ができるのだが、忘れ
 物が多い。

リーダーシップは凄まじいのだが、人前
で話すときはあがり症である。

 こうしたことは、すべて“かわいげ”につ
 ながる。

つまり、一見すると矛盾するような対立
する概念が絶妙に合わさって(アウフヘ
ーベンされて)魅力になるのである。

 対して、潰す社長は“敬意”も払われて
 いない上に“かわいげ”がない。

“嫉妬”深く、“恐怖”によって人を動かそ
うとする。

 潰す社長は威張っていることが多い。

これは理由が簡単で、コンプレックスが
強いためにプライドも高いのである。

 コンプレックスを隠ぺいするために、プラ
 イドを高く保たなければ精神が破壊され
 てしまうのだ。

こうした悪のスパイラルにはまらないよ
うにしたい。


...千田琢哉

投稿者 senda : 00:13 | コメント (0)

2009年05月10日

存続社長は、1分遅刻を許さない。潰す社長は、1時間遅刻を許さない。

1分遅刻と1時間遅刻は誰が聞いても1
時間遅刻の方の罪が重いというだろう。

 しかし、よく考えて欲しい。

1時間遅刻というのは交通機関の事情
や突然何かに巻き込まれるなど、やむを
得ない事情があってのことがほとんどで
ある。

 対して1分遅刻は、惰眠をむさぼってい
 たとか、自分の仕事を優先して相手のこ
 とを後回しにした結果生じることだといっ
 ても過言ではない。

きちんと本質を見極めれば、1分遅刻の
方が罪が重いということがわかる。

 たまたま遅刻を例に挙げただけで、物事
 には、表面上の規模や数値のみで判断
 したら本質をきちんと見極めることができ
 ないことがある、ということだ。

存続社長は、表面上の現象ではなくその
本質を常に捉えようとするが、潰す社長は、
表面上の現象のみに捉われて感情的に
なる。

 組織というのはトップで決まる部分が多い
 ため、こうしたトップの特性を社員たちはあ
 の手この手でありとあらゆる手段を使って
 真似をする。

その結果、社運がどのように分かれるのか
はいうまでもないだろう。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:27 | コメント (0)

2009年05月09日

存続社長は、教わり上手。潰す社長は、教えたがり屋。

潰す社長は何から何まで口を出して
教えたがる。

 その結果、社員はいつまで経っても
 育たずに社長の仕事は増える一方
 である。

そして何よりもいけないのが、教えた
がり屋の共通点は、相手のためでは
なく、自分がいかにものを知っている
のか、上の立場に立っているのかを
確認する自己満足が目的であって、
本当に人を育てようなどとは思ってい
ないことである。

 なぜなら、社員がどんどん育って自分
 を超えてしまっては自分の優位性を示
 すものがなくなってしまう危険がある
 からだ。

反対に、存続社長は自分の方が遥か
に知っており、詳しい分野にもかかわ
らずあえて社員に教わる。

 相手に教わるふりをしながらも、相手
 を教育していくのである。

社員にしても社長に説明するのだから、
うれしさとともに、真剣さや緊張感も半
端ではない。

 一生懸命に日々の仕事に取り組まざ
 るを得ない。

これが社員を成長させるのだ。

 結果として、存続社長の仕事はどんど
 ん楽になり、組織ができ上がっていくと
 いうわけである。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:38 | コメント (0)

2009年05月08日

存続社長は、任期より早めに辞める。潰す社長は、任期を大幅に延長する。

 「もうそろそろ俺を辞めさせて楽にさせてくれよ」

 「65歳くらいまでには次に譲りたいのだか、な
 かなか人が育たなくて」

と嘯(うそぶ)く社長は実に多かった。

この人たちの本音はこうである。

 「まだまだ自分は社長を譲るものか、他に生き
 甲斐もないし」

 「65歳といっておけば、まだ数年先のことだし、
 またその時になったら70歳になったらとでも
 適当に言っておけばよい」

つまり、会社の存続よりも自己満足を優先して
いることに他ならない。

 こうした気持ちは実によくわかる。

しかし、存続社長は断腸の思いで任期より早
めに辞めることによって周囲をあっと驚かせ、
後任社長を立派に育てているという偉業を成
し遂げる。

 まさに有言実行の人である。

反対に、潰す社長は往生際が悪く醜い。

 人のせいにしてでも任期を平気で大幅に延期
 した挙句、しまいにはどさくさに紛れて今度は
 会長までやるとのたまう。

これによって、周囲の社員はがっくりして軽蔑
していることに一日も早く気づかねばならない。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:13 | コメント (0)

2009年05月07日

存続社長は、年上の部下に敬われる。 潰す社長は、年下の部下のみで固める。

人望のあるなしは、その人が年上の部下
からどのような評価を受けているのかで
簡単にわかる。

 年上の部下から敬われて「この人のため
 なら」と思わせるような魅力を持っている
 社長は組織を一体化させ、存続させるこ
 とができる。

しかし、人望がないために年上の部下を一
掃して、扱いやすいイエスマンの年下で固
めてしまうような器の小さな社長はそもそも
リーダーに向いていなかったということであ
り、本来は辞退すべきだったのである。

 二代目の坊ちゃんのために創業者が親心
 から古参の社員や扱いづらそうな役員を辞
 めさせるというのは、公私混同も甚だしい。

いったい、あなたと息子は何様のつもりです
か?と小一時間問い詰めたいし、何よりも周
囲の人間を人間として扱っていないことにな
る。

 戦国時代においても年上を敬う風習はあっ
 たが、それと役職は無関係であった。

戦に勝つためには、年齢は関係なくあくまで
も実力と人望によるものであるということであ
る。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:37 | コメント (0)

2009年05月06日

存続社長は、人事と給与で報いる。 潰す社長は、饒舌(じょうぜつ)でごまかす。

饒舌は一時的なものでいずれ必ず
ばれるが、人事と給与体系は雄弁
である。

  社長の脳みそをそのまま偽りなく公開
  されるのが人事と給与体系だと社員は
  皆知っている。

「キミはもう実質課長なのだからがんばってくれよ」

「キミは優秀だからボーナス本当はこれでも少ないくらいだけどね」

  というのは潰す社長の口ぐせだ。

周囲は世の中でもっとも軽蔑している。

  存続社長は余計なことを言わずに、
  優秀な社員をさっさと昇進させる。

愛想笑いなどせずに、成果を上げた
社員にはそれ相応のボーナスを支給
する。

  ここに言い訳は必要ない。

社員は社長が口にしたことではなくて、
行動を見ている。

  行動で約束を守った社長のみが社員
  と強い絆を結んで組織が一体化する。

ここを抑えずに美辞麗句をいくら並べ
たてようが、豪華な社員旅行でお茶
を濁そうが、逆効果である。

  当たり前だが、人間は口ではいくらでも
  嘘をつくことができるが、行動までは嘘
  をつけない。

また、嘘つきに限って

「私は嘘が嫌い」
  
「嘘は許さない」

と口にする。

  典型的な潰す社長である。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 02:21 | コメント (0)

2009年05月05日

存続社長は、1+1>2にする。 潰す社長は、1+1≦2にする。

なぜか社員を雇えば雇うほどに効率を
悪くしている社長がいる。


 今まで1人の社員で100の仕事をして
 いたところを、2人の社員で50ずつ手
 分けしてトータル100の仕事のままで
 ある、というのでは遊んでいるのと同じ
 だ。


それどころか、中にはトータル100どこ
ろか80とか60にしてしまっている会社
もある。


 否、笑い話ではなく業績の悪い会社は
 みんなそうだった。


マネジメントしていくということは、結果と
して2人で200より大きくすることである。


 人を採用する際、育成する際、必ずそれ
 は1+1>2(シナジー効果)につながっ
 ているのか、という判断基準を頭に叩き
 込んでおくことが大切である。


小さな会社の実力のない社長に限って
意味もなく社員数を増やそうとする。


 潰す社長は、5人でできる仕事をわざわ
 ざ10人でやっており、3人で済む仕事を
 わざわざ5人でやっていた。


存続社長は常に10人分の仕事をいか
に7人でできるのか、5人分の仕事を4
人でできないのかに知恵を絞っていた。


...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:11 | コメント (0)

2009年05月04日

たった一つの真実にも、解釈は無限に存在する

今まで3300人を超える組織のエグゼクティブ
と仕事をしてきて学んだことを一つだけ挙げろ
と言われたら、私は迷わず「真実は一つしかな
くても、解釈は無限にある」ということを挙げた
い。

組織の中では実には無数の複雑な問題がは
びこっており、それを解決してくれと突きつけら
れるのは、あたかも複雑にもつれた糸を丁寧
に解いていく作業に近い。

コンサルタントとして組織に入った際に、最初
の段階で取り掛かる重要な作業の一つに、真
実をかき集めることがある。

その業界で何十年とどっぷり浸かってやって
こられた、職人さんや重役たちと長年の経験
でしか培えない専門知識や業界の微妙なニュ
アンスといった同じ土俵で、我々コンサルタン
トが渡り合っていくのは不可能でもある。

その際、そういった百戦錬磨のエグゼクティブ
たちと同じテーブルでコミュニケーションを取り
ながら、「何が本当の問題で、その問題解決
の糸口は何か」を深いレベルで練り上げてい
くのに不可欠なのが真実である。

真実というのは、常に一つである。

しかし、その真実に対する解釈は極端な話、
人の数だけあるといっても過言ではない。

有名なアフリカの商社マンの話がある。

靴を売りに行った商社マン二人が裸足で生
活しているアフリカ人を見て、解釈が次のよ
うに分かれた。

A「この人たちは靴を履いていない」→「だから、無限のニーズがある!」

B「この人たちは靴を履いていない」→「だから、ここにニーズはない!」

二人とも見ている事実は同じだが、解釈が
まったく反対である。

どちらが正解なのかはわからない。

一般には、Aのようになりましょう、というの
が模範解答にされるかもしれないが、私は
必ずしもそうではないと思う。

現実のビジネスにおいては、Aのような人
ばかりになったら大損害を受けて会社は倒
産するかもしれない。

また別の商社マンCがいたら、「この人たち
は靴を履いていない」→「何も感じない」とい
う人もいるかもしれない。

現代人には意外にもCのような人は多いよ
うに感じる。

同じ現象を見ても、それを見た人の歩んでき
た人生や価値観によって解釈は無限にある
ということだ。

これは、社長業についても当てはまる。

どの会社も似たような問題に直面しているの
に、それ対する社長の解釈がバラバラであっ
た。

しかし、実際にはその解釈がそのまま意思決
定に直結し、社運を決めていくといっていい。

社運というのは、「存続させる社長」と「潰す社
長」に他ならない。

先ほどのアフリカの商社マンの話ではないが、
解釈によって人は思考し、行動を起こす。商社
マンならまだしも、社長の場合は下手をすると
会社をそのまま潰してしまうことになりかねな
い。

激動の時代だからこそ、きちんとした解釈をし、
「存続させる社長」が一人でも増えて欲しいと
思う。

このブログでは、実際に私がコンサルティング
を通して学んだ「存続させる社長」と「潰す社長」
の解釈の特性をズバリ2パターンずつ公開し
た。

ただし、ここで挙げるのは、解釈のヒントであり、
絶対の模範解答ではない。

これらをたたき台にして3つ目、4つ目の解釈を
読者自身が発見して日々の経営に活かしても
らえたら幸いである。

...次代創造館、千田琢哉

投稿者 senda : 00:11 | コメント (0)